ESTILOS PERSONALES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Trabajar en equipo tiene grandes beneficios y ventajas, todos conocemos historias y hemos sido testigos o parte de los logros y los avances de los equipos excelentes. Los equipos eficientes son unidos. Muchas veces hemos realizado una exhaustiva e inmejorable selección, las personas que hemos elegido y componen el grupo de trabajo poseen impecables antecedentes y son las mejores en su puesto. De hecho analizando individualmente sus conocimientos, habilidades y actitudes deberíamos sentirnos más que conformes. Sin embargo, al tiempo se comienzan a advertir enfrentamientos, aburrimiento cuando realizan las tareas, frustraciones, señalamientos, quejas internas, tentativas de renuncias, todos síntomas y claros indicativos de que la dinámica de equipo no funciona como tal. Una de las características de un equipo ineficiente es la falta de unidad y cohesión. Muchas, diría la mayoría, de las veces en que un integrante de una organización que es la persona adecuada para llevar adelante una tarea deja la organización o se encuentra por debajo de sus posibilidades, se debe a diferencias de estilos de comportamiento con sus compañeros o con su líder, que al no ser entendida y comprendida de esta manera se lee como si fuera un “problema personal” entre las partes, cuando sólo es una forma diferente de estilo de comportamiento. Al comprenderse las diferencias de estilos es mucho más fácil lograr asignar tareas específicas y lograr entendimientos desde las bases de esas diferencias y hasta potenciar esa diversidad positivamente en beneficio del equipo. Un equipo o un líder que no puede comprender y asimilar para su provecho distintos estilos de comportamiento pierde grandes herramientas para responder adecuadamente a las múltiples situaciones que se plantean para los cuales algunos de esos estilos se vuelve indispensable. Este riesgo está siempre latente ya que a todos nos gusta vincularnos con personas que tienen nuestro mismo modo de actuar y sus formas son similares a las nuestras. Imaginemos ahora un equipo en que se necesita una respuesta urgente en el cual todos los integrantes sean tan analíticos que necesiten tiempo para pensar para tomar una decisión. U otro en el que todos son tan expeditivos e intuitivos que no posean ningún integrante que pueda pensar profundamente los pro y los contra de tomar una decisión basada en datos concretos. Todos los equipos tienden a integrarse con personas que se les parecen y de estilos similares, convirtiéndose en expulsores de estilos que no se le asemejan, perdiendo herramientas fundamentales para actuar adecuadamente en situaciones en que ese estilo eliminado es absolutamente necesario. Uno podría pensar que en el equipo propio no sucede, cuando esta situación se verifica en la mayoría de los equipos analizados. Identificar las características de los distintos estilos de comportamiento de las personas que componen el equipo, cuales son los motivadores que hacen que éstos se muevan en la dirección correcta, cuál es su modo de comunicarse, qué esperan de su líder y sus compañeros de trabajo y por sobre todo cómo lo esperan, que aspectos son esperables de su accionar y cuáles no, qué tareas son más favorables a su estilo y cuáles no, si son más proactivos o reactivos, cómo manejan sus tiempos, cómo actúan cuando todo alrededor es favorable y cómo lo hacen cuando se encuentran bajo mínima presión o un conflicto grave, son aspectos fundamentales para la buena comunicación y entendimiento que lleven a un menor estrés en sus tareas, generen un clima propicio y motivador para el trabajo y eleven los resultados esperados en la consecución de los objetivos del equipo y organizacionales. Que un líder conozca los estilos de los liderados, que los liderados conozcan el estilo de cada uno de sus compañeros, y que también conozcan el de su líder es esencial para un correcto funcionamiento de un equipo con el fin de alcanzar el máximo potencial. Les ayuda a entender a las personas, a trabajar gestionando de una manera más efectiva la motivación, orientado a mejorar y obtener de ellos su potencial, acrecentando asociaciones que hacen posible la alineación de objetivos, ofreciendo un camino rápido, efectivo hacia el alto rendimiento de las personas y de los equipos. Si esto se lleva a cabo nos ayudará a: • Conseguir superar obstáculos personales entre los integrantes del equipo que afectan el logro resultados óptimos. • Aclarar y comprender cuáles son las maneras de ser de la gente y así mejorar las relaciones y la motivación. • Aumentar las habilidades personales de comunicación con los distintos estilos. • Mejorar las estrategias de resolución de conflictos. • Actuar de manera más eficaz ante situaciones de cambio y/o de estrés. • Reducir los comportamientos no efectivos y enfocarse en las estrategias que funcionan. Y por supuesto trabajar con menores niveles de estrés y más eficientemente.

JEFES VS LIDERAZGO TRANSFORMADOR

En relación a la forma de conducir o liderar grupos o equipos, nuestra historia cultural y experiencias de vida, nos lleva a asemejar liderazgo con posición de mando, al poder de la jerarquía, a la autoridad formal. Tanto es así que revistas especializadas, programas de tv se nombran a personas que ocupan altas posiciones en el organigrama de empresas y organizaciones como líderes cuando habría que mirar de cerca su situación para ver si esa denominación se utiliza correctamente o solo son jefes, gerentes o dueños. Allá lejos y hace tiempo (y hoy sigue subsistiendo en la mayoría de las organizaciones) el paradigma aprendido de liderazgo provenía del modelo familiar: nuestro padre ordenaba y nosotros debíamos obedecer, nos miraba y quedábamos petrificados. Luego, al pasar por la escuela debíamos cumplir lo que nuestra maestra nos instruía o nos enviaba directo a la dirección, previa llamada a nuestros padres y posterior reprimenda. Cuando tuvimos nuestros primeros trabajos, debíamos obedecer a lo que decía nuestro jefe y actuar en línea a lo que nuestra autoridad decía sin chistar, sino quedábamos en la calle. Así que ahora cuando nos dan un puesto o un título de poder que hacemos? Lo mismo, repetimos el mismo esquema de comportamiento. Ocupar una posición y ser líder es muy diferente. Tan diferente como la distancia que separa la efectividad del puesto como único elemento para lograr resultados efectivos y la realidad actual, donde un líder debe estar a la altura de las expectativa de sus colaboradores, que hoy exigen otro trato y respeto, desean cumplir un propósito en la vida que excede a trabajar para pagar sus cuentas, participar en la construcción de algo más grande que su propia vida, con más autoadministración y la posibilidad de ejercitar sus talentos, con mayor participación y flexibilidad, integración y diálogo, más autonomía y mayor reconocimiento a sus esfuerzos, pudiendo controlar más su futuro, entre otras cosas. Ya mandar no basta, es necesario aprender a trabajar en base a la igualdad y mutuo respeto, y poder hacerlo efectivamente. Manejar un liderazgo situacional, con distinto estilo dependiendo de las circunstancias y el grado de autogestión que posea cada integrante del equipo depende del conductor. El bajo desarrollo que poseen actualmente los equipos de trabajo necesitan el rol de un líder transformador. Hoy un conductor necesita grandes capacidades de escucha y diálogo, con el fin de intervenir e intercambiar puntos de vista con sus colaboradores alrededor de las oportunidades y dificultades que presenta el trabajo diario y la consecución de los objetivos fijados, poder determinar causas subyacentes y comprender en profundidad el origen de los conflictos que se plantean en los equipos de trabajo y superarlos, a través de relaciones de colaboración de igual a igual, que fomenten el compromiso, el trabajo en equipo, que le den dinámica al funcionamiento del mismo y que desarrollen la máxima eficiencia y la autogestión, tomando cada uno de los integrantes un responsabilidad y un compromiso fuerte en el desarrollo de sus tareas y en los resultados de la misma. Por supuesto si el conductor logra que las personas consigan sentirse plenas en su tarea a través de su accionar, se reduce la rotación y baja de las mismas, lo que implica menores costos para las organizaciones en trabajos de búsqueda y ineficiente utilización de recursos, ya que se necesita mucho tiempo para que los colaboradores obtengan los conocimientos y habilidades para desempeñarse de manera óptima en sus puestos y se comience a recuperar la inversión que en ellos se realiza, como para formarlos y que en poco tiempo se vayan de la organización. Hoy son necesarios transformar jefes en líderes, con habilidades para una conducción transformadora, que fomente la autogestión de los colaboradores a partir del desarrollo personal y profesional, que desemboque en una mayor delegación de tareas permitiendo al conductor dedicarse a su función principal, conducir. La participación horizontal, la planificación conjunta de rumbos, alternativas y elección de estrategias de acción, acuerdos de objetivos son objetivos que debe lograr para que sirvan de palanca para la consecución de los mismos, abriendo oportunidades de generar un proceso mejora continua, brindando confianza, apoyo y motivación al equipo de trabajo, haciendo que puedan desplegar su máximo potencial son elementos esenciales en los que se centra la actividad.

DOS PARADIGMAS DE VENTAS, EL TRADICIONAL O EL TRANSFORMADOR

Hace tiempo ya lo que las expectativas de las personas, representados bajo el nombre de clientes, han cambiado sustancialmente a lo que esperaban en el pasado de las personas que los atienden, sean estos representantes comerciales, vendedores, personal de atención en general. A pesar de ello, el paradigma que estos últimos tienen y utilizan para atender a sus públicos sigue siendo el antiguo y obsoleto sistema tradicional, vetusto y vapuleado, que llevó y sigue llevando a estas profesiones al desprestigio que hoy detentan, y que producen resultados mediocres o apenas suficientes para sostener estructuras y puestos de trabajo, pero lejos de los logros potenciales que podrían desarrollar. El foco de las conducciones sigue puesto en la importancia de fijar metas más ambiciosas, centrando la importancia en el producto o servicio y sus características, así como también en fórmulas mágicas tipo “si usted dice esto, el cliente hará esto” o “si usted utiliza estos 5 cierres la venta está asegurada”. En otras palabras, las conducciones de venta y los comerciales siguen pensando más en el qué que en el como, cuando es el cómo lo que va a determinar que las metas se logren. Hoy ninguna técnica es efectiva si la persona comercial o de atención no pone su mirada específicamente en la persona del cliente y centra toda su atención en él, y fundamentalmente si no lo hace en los primeros momentos del encuentro. Todos los libros hablan de la importancia del concepto de “empatía” y de colocarse en los pies del otro para comprenderlo e introducirnos en la mente del consumidor. Eso es absolutamente correcto, pero nadie que lo expresa nos explica como tendríamos que hacerlo en la práctica, por lo cuál salimos entusiasmados con el dictado de cursos, pero nadie sabe que hacer con lo que escuchó. Hoy los clientes tienen muchas opciones entre las cuales elegir, con diferencias sutiles entre una y otra opción, con mucho menos tiempo disponible debido a agendas cargadas de actividades, y poco minutos para perder. Esto hace que necesite una persona idónea, con información precisa y útil, en la cuál pueda confiar, y si ésta sabe conectarse correctamente, le facilite las decisiones y le evite riesgos. Se trata entonces de conocer los nuevos principios, procesos y herramientas para conseguir influenciar en esta nueva época, donde ya la gente no decide por tener el producto o el servicio a mano, sino que decide más por el modo de vincularse que posee su interlocutor, que sepa que es lo que quiere, como lo quiere, que pueda mostrarle los beneficios según el interés de quien va a disfrutar de lo que compra y que sepa acompañarlo en las etapas finales. Mediante la conjunción de estos tres elementos, cualquier comercial consigue hoy una ventaja superlativa con respecto al resto de las personas que ejercen esta profesión y que mediante el enfoque tradicional solo consiguen vender si el cliente no se da cuenta lo que está comprando (y por supuesto que tenga la suerte de que vuelva a comprarle) o en el mejor de los casos, cuando el cliente ya lo tenía definido, por lo que no es una acción de venta, sino una decisión de compra y una atención de despache.